Portugal tem uma relação recorrente com crises económicas. Entre ajustamentos, resgates, choques externos e abrandamentos cíclicos, o país habituou-se a viver em permanente estado de alerta. Ainda assim, há um padrão que se repete, pois cada nova crise continua a apanhar demasiadas organizações desprevenidas e demasiados líderes políticos e empresariais expostos.

Durante os anos de crescimento moderado, com fundos europeus e condições financeiras favoráveis, criou-se uma ilusão de estabilidade…sempre sob o “mito” de que Portugal tem de ser um país de PME’s e que “ser pequeno é maravilhoso”, esse horrível e perigoso culto de que as grandes empresas são más para a Sociedade. Muitas empresas sobreviveram mais do que competiram. Outras cresceram sem verdadeiramente se tornarem mais robustas e se internacionalizarem. E, tanto no setor público como no privado, instalou-se uma certa complacência estratégica, de que a Crise, quando chega, limita-se a revelar isso mesmo.

O primeiro reflexo continua a ser o mesmo: travar! Adiar decisões, congelar investimento, entrar em modo defensivo. Em teoria trata-se de prudência, mas na prática é apenas perda de tempo. Num país onde a dimensão média das empresas já é reduzida e a capacidade financeira é limitada, o custo da indecisão paga-se caro. Quem demora a agir, raramente recupera terreno.

Segue-se os cortes… de custos, de pessoas, mas acima de tudo de ambição. Em Portugal, onde o capital humano qualificado já é escasso e frequentemente acaba por sair do país, cortar talento é um erro estratégico com efeitos prolongados.

Ainda assim, repete-se. É mais fácil reduzir do que reestruturar e redesenhar a organização. Mais imediato do que pensar, mas também muito mais perigoso. A comunicação é outro ponto fraco crónico. Entre o discurso institucional excessivamente otimista e o silêncio desconfortável, muitas lideranças falham em estabelecer uma narrativa credível, dentro e fora da organização. Num contexto cultural onde a hierarquia ainda pesa e o contraditório nem sempre é incentivado, a falta de transparência amplifica rumores e desconfiança. E isso tem
um custo direto na execução.

Mas há uma dimensão particularmente relevante no contexto português…a informalidade da Gestão. Muitas empresas são familiares ou têm estruturas de decisão muito concentradas. Isto poderia ser uma vantagem em termos de rapidez, alinhamento e agilidade, mas recorrentemente se torna uma fragilidade, sobretudo quando a crise exige decisões difíceis que colidem com relações pessoais e históricas. Liderar nestes contextos exige não só competência, mas maturidade.

Apesar deste cenário, há sinais positivos. Nos últimos anos, tem emergido uma nova geração de líderes e com eles um novo perfil de liderança, mais internacionalizada, mais confortável com a incerteza, mais orientada para crescimento sustentável. Líderes mais próximos da organização e das pessoas, mais conhecedores, experientes e empáticos, que tomam decisões e que arriscam, que comunicam bem e que dão o exemplo. Daí resultam empresas
portuguesas que competem lá fora, que inovam, que investem mesmo em ciclos adversos. Estas organizações mostram que a crise não é um obstáculo, mas pode ser um acelerador.

Num mercado pequeno, aberto e exposto ao exterior, a vantagem não está em esperar que o contexto melhor. Está em adaptar-se mais rápido do que os outros. Está em tomar decisões difíceis mais cedo. Está em proteger o que realmente importa, como o talento, a capacidade produtiva, o posicionamento estratégico e ajustar o resto com flexibilidade, disciplina e rigor.

No fim, a questão não é se haverá outra Crise, pois haverá com certeza. A questão é quem estará preparado para liderar quando ela chegar…porque, em Portugal como em qualquer outro lugar, a diferença não está na Crise. Está na Liderança!

Alexandre Fonseca é empresário, gestor e Business Advisor, administrador do TagusPark e presidente do Conselho Estratégico da Economia Digital da CIP